Oggi ti parlerò di un’impresa nata all’inizio del secolo scorso che ha superato tantissimi momenti difficili grazie al continuo rinnovo del suo Modello di Business.

Oggi ti parlerò di LEGO

LEGO è l’azienda che produce i famosissimi mattoncini, gioco intramontabile di generazioni di bambini (e adulti, ammettiamolo!).  

Ma come è cominciata la sua storia? E cosa puoi imparare da essa?

Lego è stata fondata nel 1916 da Ole Kirk Kristiansen, un falegname di Billund (Danimarca), che all’inizio si occupava di produrre arredi d’interni, per poi passare anche alla produzione di giocattoli generici come salvadanai, automobili e camion in miniatura.  

Gli affari, comunque, non andavano per niente bene.

Erano anni di difficoltà economica, e le famiglie del luogo spesso non potevano permettersi di acquistare le sue creazioni in denaro, arrivando a saldare spesso i conti dando in cambio cibo.

Solo nel 1934 fu dato il nome LEGO ai giocattoli, prendendo ispirazione dalla locuzione in lingua danese Leg godt (“gioca bene”) e solo dopo la seconda guerra mondiale – grazie alla sempre maggior utilizzo della plastica – i mattoncini cominciarono a prendere forma.

Nel 1958 prende definitivamente forma il mattoncino più conosciuto al mondo, sviluppato soprattutto attorno ad un’esigenza: creare un sistema di gioco componibile che permettesse ai bambini di sviluppare la creatività. L’utilizzo della plastica e l’abbandono del legno per le altre linee produttive consentiva inoltre un più efficiente processo di produzione ad un costo inferiore.  

Dai primi anni sessanta fino agli anni novanta LEGO conobbe un incredibile successo.

Nel 1969 venne messo in vendita il sistema Duplo, rivolto ad un pubblico di bambini più piccoli, con mattoncini di dimensioni più grandi (e quindi più sicuri). Il nuovo sistema era comunque compatibile con il LEGO, rendendo di fatto graduale e naturale il passaggio tra i due sistemi durante la crescita dei bambini.

Nel 1971 la LEGO cominciò ad occuparsi anche delle bambine, con l’introduzione di parti di mobilio e case per bambole. Nel 1974 comparvero le prime figure umane con braccia posizionabili, all’interno delle confezioni della linea LEGO Family, che divenne la più venduta in assoluto.

Tra la fine degli anni settanta e l’inizio degli anni ottanta nacque la serie Technic, destinata ad un pubblico più adulto, che comprendeva parti mobili come ingranaggi, differenziali, leve, assi e perni, per costruire modelli realistici come automobili. Il successo sembrava inarrestabile…  

Tuttavia…

L’avvento dei videogames, e qualche scelta strategica errata, mise in seria difficoltà nei primi anni duemila LEGO, che sfiorò addirittura la bancarotta. Solo un drastico cambio di rotta, pensata ed attuata da un nuovo manager esterno alla famiglia, Jorgen Vig Knudstorp (di soli 35 anni! E che si era fatto le ossa alla McKinsey – una delle più grandi società al mondo di consulenza aziendale e strategica), ha rimesso LEGO sulla giusta strada. Ma… al di la della bellissima storia di questa impresa familiare….  

Quali sono i punti di forza del modello di Business di Lego che ne hanno reso l’impresa di successo che ne è oggi?

1. Fallimenti

Si mi rendo conto, non è usuale né motivante annoverare i propri fallimenti tra i punti di forza di un Business. Ma è quello che è. Sono passati quarant’anni prima che Lego sviluppasse la produzione dei famosi mattoncini da costruzione. Lo ripeto: quarant’anni.

Quest’azienda è nata dalla passione di un falegname: all’inizio si occupava di arredi, poi di giocattoli fatti a mano e in legno, e solo dopo tanti anni e grazie alla caparbietà del Ole e dei suoi figli, passando per disavventure che avrebbero demotivato chiunque, si è arrivati allo sviluppo del prodotto che ha decretato il successo dell’idea imprenditoriale.

Come? Attraverso ad un attento ascolto delle esigenze della propria clientela, e al quasi ossessivo perfezionamento del prodotto; pure gli incastri sotto il mattoncino, che consentono la stabilità della costruzione, sono stati oggetto di studio!

A te cosa ricorda? Non so te, ma a me ricorda le tantissime piccole e medie imprese italiane, condotte da artigiani e da appassionati del loro mestiere, che ogni giorno lottano contro le difficoltà del fare impresa.

NB: per i miei lettori che hanno partecipato al Workshop Business Model Canvas, faccio riferimento in particolare alla sezione centrale del modello, “Proposta di valore”.  

2. Innovazione

  LEGO è un’azienda che ha sempre innovato, sia il suo prodotto, che il modello di business.  

Dall’immediato secondo dopoguerra fino al 1958 l’azienda ha perfezionato il prodotto rendendolo di facile utilizzo, ad incastro, coloratissimo.

Via via sono stati introdotti numerosi altri pezzi che hanno maggiormente arricchito l’esperienza di gioco: dai pezzi tecnici per costruire modelli mobili e funzionanti (serie Technic), alle persone in miniatura via via più ricche di particolari, alle serie che si ispirano a personaggi o serie cult (Pirati, Star Wars, etc..)  

Anche il Modello di Business è stato costantemente innovato per tener conto delle sfide e delle opportunità del mercato dei giocattoli.

All’inizio degli anni cinquanta l’azienda conobbe un periodo molto lungo di successi commerciali, interrotto solo dall’avvento dei giochi elettronici e dei videogames, fino a giungere alla grande crisi finanziaria dei primi anni duemila.   In quegli anni la società sfiorò addirittura la bancarotta, scongiurata da un nuovo manager e da un’iniezione di liquidità da parte dei soci.  

Quale fu una delle strategie adottate?

Il costante rinnovo del Modello di Business.  

Lego non divenne nel tempo solo un gioco per bambini, ma anche per adolescenti e adulti, grazie anche allo sviluppo di serie più complesse.   Quindi Lego serve diverse nicchie; i bambini fino a tre anni (Duplo), i bambini (Lego classic), le bambine (serie Lego Friends), i bambini degli anni ottanta che sono adulti oggi (serie Architecture, Star Wars, etc..), addirittura i manager, che grazie al programma SERIOUS PLAY possono sviluppare capacità di problem solving, creatività, facilitazione e innovazione.  

Non male, considerando che il sistema di offerta che soddisfa le diverse nicchie di mercato è sostanzialmente il medesimo. NB: per i miei lettori che hanno partecipato al Workshop Business Model Canvas, faccio riferimento in particolare alla sezione del modello, “Clienti-segmenti”.  

Tuttavia….

  Lego offre sul mercato un prodotto molto semplice da replicare. In fondo, si tratta di pezzi di plastica!  

Come difendersi quindi dalla concorrenza, in particolare da competitor che potevano offrire un prodotto simile a un prezzo più basso?

Sviluppando molto bene il proprio brand, anche associandolo ad altri (Star Wars, Disney, Ghostbusters, Marvel, etc…) E non è un caso che LEGO – da anni – è nella TOP 100 dei brand più conosciuti al mondo (stima Interbrand).  

3. Focalizzazione

Uno dei motivi che hanno causato la crisi finanziaria degli anni duemila di LEGO è senz’altro la c.d. estensione di linea.  

Invece di sviluppare nicchie di mercato attigue, LEGO ha adottato la strategia della diversificazione, decidendo di gestire in prima persona business diversi tra loro, come i parchi tematici, i videogiochi, le produzioni cinematografiche, etc..  

Tuttavia, per gestire business così diversi tra loro, è necessario anche essere profondi conoscitori dei relativi settori di riferimento.

E come possono pochi uomini al comando di un’impresa essere esperti allo stesso tempo di giocattoli per bambini, videogames, cinema, etc.?   Impossibile.   Ma, d’altra parte, essere presenti in questi settori era una strategia utile per consolidare il brand e il sistema di offerta.  

La società ha deciso allora di occuparsi direttamente solo del business dei mattoncini, e di affidare la gestione degli altri business ad altri imprenditori, dietro licenza.   E – negli ultimi anni – di esplorare nuovi mercati, come quello cinese, dove i ricavi stanno aumentando ad un tasso a due cifre.  

********

In questo articolo ti ho parlato di LEGO, e di come un’impresa familiare sia riuscita a costruire, nei decenni, un vero e proprio impero. Per fare ciò è necessario monitorare e sviluppare costantemente il proprio modello di business, per cogliere prima di altri i bisogni dei tuoi (potenziali) clienti e soddisfarli al meglio.