Spesso si sente dire che uno dei problemi che attanaglia le imprese in Italia è la bassa produttività. Si produce poco, si produce male.

Mi è capitato spesso di vedere imprese che lavorano così, con imprenditori che neanche se ne accorgono, o peggio, sembrano inermi davanti al problema.

Dover affrontare da soli ordini improvvisi di clienti o richieste strampalate a cui non si sa come fare fronte, dover fronteggiare un’emorragia di dipendenti che rimangono a casa, e magari quelli in azienda non hanno voglia di fare straordinario… Insomma capita spesso, e immagino capiti anche a te.
 
Oggi parliamo quindi di una strategia, ormai consolidata e adottata con successo in numerose aziende in tutto il mondo, in grado di risolvere questo problema una volta per tutte.

Kaizen!

No, non è una bestemmia giapponese :-). È l’unione di due parole, KAI sta per miglioramento, ZEN sta per buono. L’espressione quindi sta per cambiare in meglio, o, se preferisci, miglioramento continuo.

È una filosofia quindi di origine orientale, che si può applicare con successo anche alle imprese.   La prima ad applicare tale approccio è stata la Toyota (e ti sembra poco?) che, come saprai, è un’azienda leader nel mondo per la produzione di auto.

La società, costituita nel lontano 1937, dopo la seconda guerra mondiale ha dovuto affrontare una pesante crisi finanziaria e dovette licenziare un bel po’ di personale. (Ora, negli ultimi anni non ci è stata una guerra mondiale, ma la crisi finanziaria ce l’hanno appioppata comunque :-)…).

Il fondatore, tale Sakichi Toyoda, realizzò quindi un sistema in base ai principi kaizen che permise all’azienda di crescere, al punto che nel 1957 Toyota iniziò ad esportare le prime automobili fino a diventare, oggi, leader di mercato. Ti dirò di più: nel 1984 il MIT avviò uno studio dal quale emerse che i produttori di auto giapponesi erano i primi in termini di riduzione dei tempi di montaggio, di giacenze di magazzino e di difetti di assemblaggio.   Come hanno fatto?

“Prima di dire che non si può fare, prova”

Sakichi Toyoda, fondatore di Toyota

Il sistema che adotto Toyota si basava principalmente sulla riduzione degli sprechi, in particolare sul riconoscimento del talento dei propri dipendenti. Più in generale, l’obiettivo di qualsiasi piano Kaizen è convincere i lavoratori che sono stati assunti per due mansioni:

• Svolgere il proprio lavoro;
• Cercare modi per svolgerlo in modo più efficiente.

Se ci pensi, infatti, è proprio il lavoratore che effettivamente svolge la propria mansione che sa quali siano o possano essere i problemi critici rispetto al lavoro di per sé, e di come sia possibile farlo meglio e in meno tempo. È difficile che tale informazione ce l’abbia chi quel lavoro non lo fa tutti i giorni, ma magari lo ha solo visto fare e lavora in tutt’altro reparto, giusto?  

“Un’impresa non va da nessuna parte se a pensare sono soltanto i dirigenti.”

Akio Morita, fondatore di Sony

 Faccio una breve considerazione personale. Posso confermarti che, nella maggior parte dei casi, quando un’impresa assume un lavoratore gli attribuisce delle mansioni ben definite e un sistema (spesso purtroppo anche male organizzato) per svolgerle.

Il lavoratore deve attenersi a tali disposizioni, e difficilmente c’è la volontà da parte della dirigenza di accogliere delle proposte che migliorino il sistema in sé. Questo crea presto, purtroppo, apatia, insoddisfazione e poca produttività sul posto di lavoro.

Pensa soltanto a quanto ti costano in un anno i giorni di malattia dei dipendenti!! Ho visto persone rimanere a casa per un banale mal di testa, ma in altri contesti andare volentieri in ufficio anche con l’influenza.  

Quindi, la maggior parte delle proposte di cambiamento al fine di recuperare produttività dovrebbe venire proprio dai lavoratori stessi, piuttosto che dal management.  

Il sistema Kaizen funziona meglio se i lavoratori sono invitati a collaborare in un team, piuttosto che come individui isolati. Infatti il processo che porta allo sviluppo di nuove idee e soluzioni è spesso il risultato di una sinergia creata da persone che hanno competenze, qualifiche e modi diversi di vedere le cose.  

Si, ma quanto mi costa il Kaizen??

Niente, in quanto il personale lo pagheresti comunque, giusto? Anzi, ci vai a guadagnare.  

La produttrice di ceramiche Wedgwood è stata una delle prime, nel Regno Unito, ad adottare tale filosofia. Il programma di Wedgwood prevedeva che ogni settimana si riunissero, per un’ora, tutti i reparti dell’azienda (ottanta!!) e che ogni reparto fosse autorizzato ad individuare il proprio problema e a trovare una soluzione entro sei mesi.

La soluzione veniva poi presentata al management che, nella maggior parte dei casi, l’approvava e la metteva in pratica. In questo modo i dipendenti erano sempre più motivati e la loro produttività aumentò di conseguenza. Le loro idee, inoltre, permisero di tagliare i costi riducendo lo spreco di materie prime nel corso del processo produttivo.

A fronte di una sterlina spesa nell’organizzazione interna, i costi diminuirono di tre (tre volte tanto)!  

Un caso di successo tutto italiano: Emak SpA

Emak è un’impresa emiliana leader in Europa nella progettazione, produzione e vendita di macchine per la cura del verde, per la cura del bosco e per la piccola agricoltura. Grazie all’adozione graduale del sistema Kaizen, hanno ottenuto una riduzione del 50% degli spazi dedicati alla produzione a parità di volume di produzione, incrementato del 15% l’efficienza generale dello stabilimento, migliorato l’ergonomia delle postazioni degli addetti e sensibilmente ridotto il rischio di incidenti sul lavoro. Guarda come qui:  

Quando la filosofia Kaizen non è efficace

• Quando il management vuole decidere tutto da solo e resiste al cambiamento, generando quindi un clima di mancanza di sfiducia con i lavoratori; in questi casi questi si mostreranno scettici, pensando che il sistema sia solo un altro stratagemma per ottenere qualcosa senza avere nulla in cambio.
• Il sistema Kaizen non può essere applicato per prendere decisioni strategiche per l’impresa. Se il cambiamento di cui l’azienda comporta revisioni radicali dell’organizzazione aziendale, ad esempio una riduzione del personale o un cambio di linea produttiva, difficilmente tali decisioni possono essere prese dai lavoratori, sia per un evidente conflitto di interesse, sia per la mancanza di competenze.